人事権を持つ者の心理
恨みを持たれるから気を付けている。
異動は業務の一過程に過ぎない。減員であれば後の体制を考え 異動させ、明確な拒否理由がない限り、個人の事情は一時的に考慮する事はなく機械的に行うもの。
自分と合わない人間を動かす。
「組織のためにどうすれば最善か」という価値観のもとで決定している。
嫌われる人はどこへ持って行っても嫌われるので、持って行き場が無い。
その人のキャリア形成だったり、組織改編のためだったり、ある業務を行うのにより相応しい人材をそこに配置するということだけ
意外と私情、感情は挟んでないことが多いようです。
人事権を持つ立場ぐらいになると、組織が上手く回るように機械的に行うものなんですかね？
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役職から外される理由
勤務態度の怠慢
懲戒処分を下すまでの問題行動ではないにせよ、勤務態度の怠慢が顕著であり、社内の秩序を乱すような場合には、降格人事が認められます。 遅刻や無断出勤・欠勤などは、明確な回数で降格の基準を設けることは難しいため、まずは、会社側がきちんと該当者に適切な指導を行い、それでも改善されない場合に、指導の証拠を残したうえで、決行しましょう。
規律違反行為の発覚
社員が規律違反行為をした場合、会社は懲戒権を行使して降格人事処分できます。たとえば、セクハラやパワハラといった、労働基準方に触発するものや、会社が独自に定める社内規則に違反した場合にも、規律違反行為として、処分の対象となります。
役職が不適任と認識されたとき
管理職は、管轄している部内の業績が不振に陥ったり、生産性が低下したりすると、管理食としての役割を果たしていないと判断され、降格の対象となる場合があります。この場合は、人事権を行使して降格の処分を実行します。
成績の悪化
営業成績の低下なども、降格の理由とすることができます。昇格にあたって、会社側が設定した予算や、個人の目標管理などで取り決めた数値に対して、著しく未達が続く場合などには、能力不足による降格人事を行えます。
配置転換
配置転換先の状況や、配転先での取得できる能力などを鑑みて、スキルアップの期間を設けるために、以前よりも下の役職やポストを与えることで、実質的な降格とする形式を取ることもあります。 配置転換によるトラブルを防ぐためには、人事発表時にやむを得ず降格となる事由を従業員にきちんと説明することが大切です。
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問題職員の対応
問題社員・モンスター社員が社内にいると、企業全体の士気が下がる、他の優秀な社員が退職するといったことが想定されます。中長期的に見ると企業の業績はもちろん、外部からの評判・信頼にまで悪影響が及ぶ可能性があるため、適切な対応が必要です。
フロー①：現状把握
問題社員・モンスター社員と思われる言動が見られる、あるいはそうした報告を受けた場合、まず「具体的にどのような問題が起こっているのか」「何が原因なのか」を確認しましょう。個人的な問題と決めつける前に、「チーム・部署」「組織全体」の在り方にも原因がないか、客観的に状況を捉えることが重要です。広い視野を持つために、その本人だけでなく、周囲の社員などに対してヒアリングを行うことも有効でしょう。まず、どのような状況なのかを的確に把握することが、適切な対応につながります。
フロー②：対処方法の検討・提示
事象や原因を踏まえて、対処方法を検討しましょう。検討する際は、洗い出した事象や原因に対して「なぜそれが起こるのか」「どのようにアプローチすればよいか」を多角的に考えることが重要です。状況によっては、本人や上司に現状をフィードバックして一緒に解決策を考え、「いつまでにどのような状況を目指すのか」をすり合わせておくことで、改善の意識を高める効果が期待できます。また本人へのアプローチの他に、制度づくりなど組織全体の仕組みとして改善できることがないかも視野に入れてみましょう。
フロー③：変化があるかを観察
対処方法の提示により、問題社員・モンスター社員の意識や言動に変化が見られ、問題が解決する可能性があります。一定期間、社員（該当社員や周りの社員）の様子を観察し、改善が見られるかどうかを確認しましょう。
※状況が改善されない場合、また②に戻り、他の解決策がないか検討することも大事です。
フロー④：注意
一定期間が経過しても改善が見られない場合、問題社員・モンスター社員に対して注意する必要があります。後々のトラブルを回避するため、口頭でのみ注意するのではなく、注意内容が記された書面を交付しましょう。その際、問題社員から内容に齟齬がない旨の署名・押印などを取得しておくようにすると、企業を守ることにつながるでしょう。
フロー⑤：懲戒
注意しても改善が見られない場合、「戒告」「減給」「出勤停止」「降格」といった就業規則で定めた懲戒を検討する必要があります。懲戒は社員の生活に大きな影響を及ぼすものでもあるため、問題となっている事象の重大性や頻度などを考慮した上で、下すべき処分を慎重に決めましょう。
フロー⑥：解雇
懲戒になってもなお改善が見込めないようであれば、雇用契約の解除を検討する必要も出てきます。解雇に踏み切る前に、まずは問題社員・モンスター社員と話し合って、「合意退職」という形で解決できないかどうかを模索しましょう。合意退職が難しいようであれば、最終手段として「普通解雇」や「懲戒解雇」に踏み切ることになります。その際は弁護士などの専門家に相談することをお勧めします。
問題社員・モンスター社員のタイプ別対応方法
問題社員・モンスター社員と言ってもさまざまなタイプがあるため、それに合わせた対応方法を考える必要があります。
タイプ①：規律の無視
企業の一員である以上、規律を重視する必要がありますが、中にはその規律を守れない社員もいます。例として、「営業で外出すると言って実際は仕事をしていない」「無断欠勤や遅刻・早退が多い」「残業する必要がない状態にもかかわらず個人の判断で残業し、残業代を稼ごうとする」などのケースが挙げられます。
対応として、まずは「いつどこでどのように仕事をサボっていたのか」「いつ無断欠勤や遅刻・早退をしたのか」といった客観的なデータを集め、原因を本人に確認しましょう。「規律を無視する行為は社会人として許されるものではない」ということを社員に認識させ、同様の問題行動を繰り返さないように約束させることが重要です。
なお、『ノーワーク・ノーペイの原則』に基づき、無断欠勤や遅刻・早退をした時間分については、給与から差し引くことができます。他にも「営業に行く」と外出したものの、どこかで時間を潰すだけで仕事をしていない場合は、詳細な営業報告を書くように指示することで、サボり癖を改めさせる効果があります。同様の行動をとる社員が多かったり、問題行動の起こる頻度が高かったりするようであれば、就業規則の該当性の検討（ケースによっては、就業規則の見直し）も視野に入れましょう。一定期間様子を確認し、改善が見られなければ注意や懲戒を検討する必要があります。
タイプ②：対人関係の問題
成果を出すためには、他の社員と協力して仕事をする必要がありますが、中にはそれが難しい社員もいます。例として、「協調性がなく他の社員とトラブルになる」「特定の相手を無視する」「嘘をつく・暴言を吐くなどの嫌がらせをする」などのケースが挙げられます。
その場合、まず「いつどこでどのように協調性に欠ける言動をしていたのか」「いつ誰に対して嫌がらせを行っていたのか」といった情報をまとめ、原因を本人に確認しましょう。公平性を期すため、問題の言動をとった社員とそれを訴えた社員のみならず、同僚など周囲の社員からも事情を聴くとよいでしょう。状況が把握できたら、「協調性や対人関係に問題があると業務に影響が出る」という旨を伝え、社員に態度を改めさせることが重要です。配置転換が可能であれば、問題のある社員を別の部署に異動させることで問題が解決する可能性もあります。それでも改善が見られなければ、注意や懲戒を検討しましょう。
タイプ③：メンタルや体調面の不安
心身ともに健康であることで、社員は自身の能力を最大限に発揮することができますが、中にはメンタルや体調面に不安を抱えている社員もいます。「それまで真面目に出勤していた社員が遅刻や欠勤を繰り返すようになる」「集中力や判断力の低下に伴い単純ミスが増える」などのケースです。
労働契約法第5条に基づき、企業は社員の心身の健康に対する安全配慮義務を負っているため、まずは具体的な問題を指摘した上で、医療機関の受診や産業医との面談などを勧めましょう。身体的な症状のみであれば不調を自覚しやすいので、本人自身で病院を受診することができますが、メンタル面での症状は本人にその自覚がないケースもあるため、受診を助言することが特に重要です。
心身の不調が原因で治療・休養が必要であるという診断を受けた場合は、その指示に従います。最初は欠勤扱いとし、欠勤が一定期間続いたら、就業規則に基づき休職命令を出しましょう。なお、休職命令を出した日が休職期間の起算日となるため、日時を記載した休職命令書を社員に交付する必要があります。定められた休職期間が満了したら、社員が復職可能な状態になったかどうかを判断します。社員の心身が業務に耐えうると判断できれば職場復帰させ、回復できていないと判断すれば「自然退職」「解雇」など就業規則に基づいた対応をしましょう。
タイプ④：能力不足
業績向上のためには、社員一人ひとりが十分に力を発揮する必要がありますが、中には能力が不足している社員もいます。「能力不足が原因で業務が滞る」「部下に過剰なノルマを課す」「部下に仕事を与えないなどパワハラ傾向が見られる」などのケースが挙げられます。
能力不足で業務が滞っている場合、まずは指導・研修により必要な能力を習得させるための取り組みを行い、変化が見られるかどうかを確認します。能力が向上しない場合やミスマッチと判断される場合には、別の部署に異動させることも視野に入れましょう。なお、特定の能力があることを前提に、採用した社員の能力が不足しているということがわかった場合は、指導や異動ではなく、原則として「退職勧奨」や「普通解雇」を検討する必要があります。
一方、管理職のマネジメント能力不足は、部下からの申告があって初めて発覚するケースが多いため、まずは上司である管理職とその下で働く社員から詳しい事情を聴き、原因を特定しましょう。単に管理職としての経験不足が原因であれば、管理職研修の実施といった対応をすることで問題の解決が見込めます。一方で、そもそも管理職としての適性がないことが原因であれば、降格または管理職から外すといった対応をしましょう。なお、もともと管理職として中途採用していた場合、本人の同意を得ずに降格処分を下すことができないため、降格ではなく解雇を検討する必要があります。
なぜ、人事と現場の評価は違うのか？
評価者はなぜ不公平な人事評価をしてしまうのでしょうか。これには評価者の好き嫌いや主観によって評価が揺れる「人事評価エラー」が影響していると考えられています。代表的な人事評価エラー3つについて説明しましょう。
- 極端化傾向
- ハロー効果
- 対比誤差
①極端化傾向
評価が最高あるいは最低にかたよる極端な評価になってしまうこと。「評価差をつけなければ」という意識が評価者に強い場合、この傾向に陥りやすくなります。
極端化傾向では評価が両極端に分散するため、一見正しく評価しているように見えるでしょう。しかしこの評価結果では正しくフィードバックできません。定量的な目標を定めて評価基準を明確にしておく必要があります。
②ハロー効果
目立つ特徴に引きずられて他の評価が歪められる現象のこと。たとえば自己紹介で「英語が堪能」とPRした従業員に対して「英語が堪能なのだから国際的にも通用するレベルを備えているはず」と思い込んでしまうような現象です。
これを防ぐには、「被評価者の客観的な言動に注目して評価する」「評価基準や項目を明確にする」「評価項目をひとつに絞らずできるだけ多くの項目で評価する」などが重要になります。
ポジティブハロー効果
人事評価を行う際、ある特定の評価が高いと感じた場合に別の項目も事実に関係なく高く評価してしまう現象のこと。
「有名大学を卒業しているのだから、ビジネスパーソンとして優れているに違いない」と評価してしまうような現象です。ポジティブハロー効果は人事評価だけでなくマーケティングや恋愛など、日常のさまざまなシーンで見られます。
ネガティブハロー効果
被評価者が何かひとつでも望ましくない面を持っているだけで、全体にマイナスの評価をしてしまう現象のこと。
実際の状況を見ていないにもかかわらず「言葉づかいが乱暴な従業員は素行も悪く暴力的に違いない」「接客態度の悪い販売員が薦める商品は品質のよくない商品だと思う」といったネガティブな評価をしてしまう現象です。
③対比誤差
評価者が自身の能力やスキルを比較対象として過大評価あるいは過小評価をしてしまう現象のこと。自分が得意な分野では厳しい評価を、苦手な分野や専門外の分野では甘い評価をつけてしまいます。
英語をまったく喋れない評価者が、TOEIC900点台の部下に対して「部下は自分より優れている」と感じたとき対比誤差が生まれるのです。防ぐためには「評価基準を明確にする」「評価者がそれを正しく理解する」とよいでしょう。
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